(continuación del blog anterior. Ultima nota)
Sera necesario introducir disciplina en los programas.
Aun implementando una agenda de sustentabilidad, las empresas suelen tropezar con problemas de ejecución. Para
introducir más disciplina en los esfuerzos podrían seguir cuatro principios que están asociados a la gestión del desempeño. Seleccionar algunas áreas: como foco, fijar
metas medibles, realizar análisis de costo-beneficio y crear iniciativas para
empleados y proveedores.
Al referirnos a foco, la investigación descubrió que
muchas empresas eligen más de 10 áreas para concentrar sus esfuerzos de sustentabilidad;
algunas hasta más de 30. Es difícil imaginar cómo una agenda tan ambiciosa, con
tantas áreas para atender puede contar con los recursos necesarios para tener
éxito. Más aconsejable es elegir tres o a lo sumo cinco prioridades
estratégicas.
En cuanto a fijar metas medibles. Para cada una de las prioridades
la empresa debe fijarse objetivos claros y cuantificables con orientación al
largo plazo (cinco años o más) y comunicar esos objetivos interna y
externamente. Una cosa es aspirar a "reducir el impacto de nuestros
envases en el ambiente" y otra es decir específicamente "reducir 10
millones de kilos de envases para 2016". Al hacer públicos esos objetivos
cuantificables se motiva más a todos en la organización y se obliga a los
líderes a asignar recursos y luego a asumir la responsabilidad.
Respecto de realizar análisis de costo-beneficio y luego comunicar
los resultados; convertir a la sustentabilidad
en un negocio puede sonar obvio pero evidentemente no lo es. Solo un quinto de
los consultados a la encuesta manifestaron que los beneficios financieros son entendidos claramente por toda la
organización. Muchas son las que intentaron sin éxito cuantificar el
impacto financiero de sus iniciativas sociales y ambientales, en parte por la
naturaleza distribuida del impacto: ahorros o ganancias que surgen de
iniciativas de sustentabilidad suelen distribuirse por varias áreas de la
organización. Por lo tanto conviene designar a un ejecutivo como el
"dueño" de cada objetivo, lo que significa que su equipo vigila
constantemente los costos y beneficios de las acciones de sustentabilidad.
Esa vigilancia debería también extenderse a los efectos indirectos, como la
mejora de la reputación y el aumento de la lealtad de los clientes, que a la
larga dan sus frutos.
Necesario crear iniciativas para empleadores y proveedores. La principal razón que dieron las empresas respondiendo a
razones por no lograr captar todo el valor de la sustentabilidad fue la falta de incentivos para hacerlo.
Solo una en 12 incluye criterios de sustentabilidad y calcula remuneraciones
para sus ejecutivos basadas en el desempeño de la empresa; y una en siete
premia a los proveedores por buen desempeño en sustentabilidad. 37 % de los
consultados mencionaron la presión por obtener ganancias en el corto plazo para
explicar sus pobres resultados de sustentabilidad; casi un tercio nombró falta
de indicadores de desempeño e insuficiente personal asumiendo
responsabilidades.
En última instancia cada compañía debe definir su propia filosofía
de sustentabilidad en el contexto de su negocio específico y su misión. Dicho
esto, hasta el compromiso más ejemplar con la sustentabilidad no cambia el
hecho que los recursos naturales de la tierra son limitados. Una solución de
largo plazo, por lo tanto, requerirá nuevos modelos de negocios, circulares y
regenerativos, que desacoplen el
crecimiento económico del consumo de recursos.
Fuente: Revista
Mercado
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